Loner of team player? Vijf verleidingen voor de individuele specialist

Ik zit nu in het Rijksmuseum. In de centrale hal, in het restaurant, cappuccino erbij. Toeristen om me heen. Buitenlanders, groepje vriendinnen, een klas scholieren. Mijn eerste gang was naar de Eregalerij. De Nachtwacht, het Joodse Bruidje. Veel grote doeken. Elk duidelijk toegeschreven aan één grote meester. En terecht, want deze is de creatieve geest, heeft het inzicht om een doek zo groots op te zetten, beheerst de technische vaardigheden om de verf juist daar aan te brengen om het juiste beeld te schetsen voor de kijker.

Alhoewel… Het is bekend dat veel meesterwerken niet gemaakt werden door alleen de meester zelf, maar met hulp van hun gezellen, die achtergronden maakten of bepaalde details voor hun rekening namen. De meester echter zette zijn naam onder het doek.

Zo is het ook in het ziekenhuis. De medisch specialist zet het doek op, is de scheppende geest. Stelt de diagnose, bepaalt de behandeling. Kijkend naar het totale zorgpad dat een patiënt doorloopt, doet z/hij het echter niet alleen. Zijn ‘gezellen’, zaalartsen en verpleegkundigen, die de patiënt begeleiden maken de patiënt van dichtbij mee en bepalen ook hoe het doek er uit gaat zien. Evenals de professionals van andere ondersteunende afdelingen, waar onderzoek wordt gedaan of die in het kader van bijvoorbeeld multi-pathologie ook moeten worden betrokken.

Hoewel het voor sommigen een natuurlijke stand is, kan een dokter in deze complexe omgeving zich eigenlijk niet meer als een ‘loner’ gedragen. Werken in een team – de maatschap, vakgroep, afdeling, of zelfs het hele ziekenhuis – is een noodzakelijkheid. Een ‘loner’ kan de delicate dynamiek van de samenwerking behoorlijk frustreren.

Waarom gebeurt dit? Er zijn vijf grote verleidingen voor de individuele specialist die het samenwerken in een maatschap of vakgroep kunnen belemmeren.

1. Status boven het overall Resultaat

De eerste verleiding is de hang naar status. Dit wil eigenlijk niet meer zeggen dan het natuurlijk verlangen het ego, de erkenning, de carrière of het eigen sub-specialisme, boven het collectieve belang van het grotere geheel te plaatsen. Het gevaar is dat iemand niet meer open staat voor signalen van anderen en geen oog meer heeft voor het resultaat. Daarmee wordt het risico op fouten groter

2. Professionele autonomie boven accountability

Deze verleiding is een veel gebruikt excuus. Onder het mom van professionele autonomie ontzeggen ‘loners’ om verschillende redenen anderen hen aan te spreken op wat ze doen en hoe ze het doen. Een dooddoener voor de kwaliteit van zorg. Anderzijds is ook niet iedere specialist van plan om een collega aan te spreken. Stel je voor dat ze jou ook aanspreken op een protocol, techniek of behandeling of iets dat je voor je maatschap of vakgroep organisatorisch moet regelen.

3. Zekerheid boven duidelijkheid

De derde verleiding komt misschien nog meer voor dan de vorige. Analytisch ingestelde dokters, dagelijks bezig met evidence based medicine, willen in de besluitvorming voor hun maatschap of vakgroep ook graag nog even precies weten hoe het zit. Wachten op nog meer informatie leidt tot besluiteloosheid, verlamt de snelheid van besluitvorming. Er is in deze ‘information era’ altijd nog meer informatie. Het opstellen van een lange termijn visie creëert duidelijkheid in de richting waar je in wilt gaan. Het helpt met imperfecte informatie toch tot besluiten te komen.

4. Harmonie boven discussie

De vierde verleiding is misschien niet zo heel duidelijk voor dokters die hun mening niet onder stoelen of banken steken. Maar het is een killer voor goede besluitvorming en creativiteit. Enerzijds wordt het gevoed door de wens tot harmonie – want we zitten nu eenmaal in hetzelfde schuitje – anderzijds door de wens om de eigen mening door te drukken. In beide gevallen ontstaat er geen gepassioneerde discussie, laat staan een ‘gevecht’ over zaken die er echt toe doen. Er wordt niet naar alle meningen en invalshoeken gezocht om een issue te slechten, terwijl dat juist zorgt voor creativiteit en draagvlak voor gezamenlijke besluiten.

5. Onkwetsbaarheid boven vertrouwen

De neiging om een zekere onkwetsbaarheid te tonen tegenover vakbroeders – onze gelijken – laat staan tegenover de mensen die we moeten leiden is natuurlijk, maar wel gevaarlijk. Het belet ons vermogen om vertrouwen op te bouwen binnen de maatschap of vakgroep, onder collega’s, bij de support staf in het ziekenhuis. In de beste werkrelaties verwachten mensen dat ze geleid worden door iemand die zijn mens-zijn durft te laten zien.

Dat betekent dat iemand die openheid betracht ten aanzien van zijn fouten en zwakheden rapport opbouwt bij anderen. Vertrouwen zorgt voor tegengaan van politieke spelletjes en cover up operaties.

Het slechten van deze vijf valkuilen behoeft natuurlijk een zekere mate van lef en vasthoudendheid. Het is natuurlijk gemakkelijk om de vinger te wijzen naar de buitenwereld, maar als je iets wilt veranderen, begint dat toch gewoon bij jezelf.